Medienlandschaft: Weitblick oder Fahren auf Sicht?

02. Januar 2009 Szene Keine Kommentare

Deutsche Medienunternehmen sind in puncto Unternehmenssteuerung noch nicht optimal auf aktuelle und künftige Anforderungen ausgerichtet. Das gilt für Steuerungsobjekte und -größen, aber auch für die gesamte Steuerungsorganisation und -prozesse.

Zwar haben die Unternehmen ihre Geschäftsmodelle größtenteils an die Umbrüche der Branche angepasst – bei administrativen Funktionen ist dies jedoch überwiegend noch nicht der Fall. Für die Studie “Steuerung von Medienunternehmen im digitalen Zeitalter” wurden Unternehmensvertreter aus dem deutsch- sowie englischsprachigen Raum befragt.

“Kaum eine andere Branche durchlebt einen so radikalen Veränderungsprozess wie die Medienbranche. Die Vielfalt der Medienarten und -kanäle, veränderte Konsumgewohnheiten sowie neue Wettbewerber sind nur einige Aspekte. Den Unternehmen ist klar, dass sie sich verändern müssen, um die neuen Herausforderungen zu bewältigen – sie wissen nur noch nicht wie”, so Klaus Böhm, Director Media bei Deloitte. “Unsere Studie untersuchte inhaltliche, organisatorische, Prozess- und IT-bezogene Aspekte der Unternehmenssteuerung.”

Auf der inhaltlichen Ebene stehen Steuerungsobjekte im Fokus, die an das Geschäftsmodell angepasst und entsprechend priorisiert werden müssen. Die traditionelle Steuerungssicht “Region-Kanal-Produkt” ist heute nicht mehr zeitgemäß. Der einzelne Kanal rückt in den Hintergrund, da Erlöse heute aus den verschiedensten Verwertungsformen resultieren. Der Fokus verschiebt sich auf Inhalte. Auch das Land/die Region verliert aufgrund der Internationalisierung an Bedeutung. Gerade in der Medienbranche zeigte sich, dass sich die Unternehmenssteuerung und damit das Controlling extrem von den Erlösmodellen entfernt haben.

Die Unternehmenssteuerungsgrößen sind ausschlaggebend für ein aussagekräftiges Bild auf Umsatz- und Kostentreiber. Bislang reichte die Betrachtung klassischer Renditegrößen, also vergangenheitsorientierter monetärer Kennzahlen, aus. Heute ist das Bild diversifizierter, Cash flow und vor allem nicht-finanzielle Größen (Inhaltequalität, Kundenzufriedenheit, etc.), aber auch Ergebnisrechnungen bekommen eine größere Bedeutung. Allerdings sind wenige Unternehmen bisher in der Lage, kanalübergreifend alle Erlöse und Kosten einem spezifischen Projekt zuzuordnen. Zum Beispiel werden von kaum einem Unternehmen Werbekunden-Ergebnisrechnungen genutzt. Insgesamt herrscht Unsicherheit, welche Größen Bedeutung für die Unternehmenssteuerung haben sollten.

Da es bisher keine konzernübergreifende Einbindung des Controllings gibt, bestehen bei der Organisation der Unternehmenssteuerung große Defizite. Das Controlling deutschsprachiger Unternehmen ist weiterhin innerhalb des Finanzbereiches isoliert und nicht an geschäftsspezifischen Entscheidungen beteiligt. Bei angelsächsischen Unternehmen hingegen ist es in Entscheidungen der Preisfindung, Projektpriorisierung etc. eingebunden. Die Notwendigkeit einer funktionalen und organisatorischen Verknüpfung des Controllings mit anderen Unternehmensbereichen wird allerdings von den meisten deutschen Umfrageteilnehmern gesehen.

Das sich verändernde Medienumfeld verlangt nach einer flexiblen und schnellen Steuerung. Laut Studie begnügt sich die Mehrheit der Befragten hier mit traditionellen Prozessen und verfügt weder für Planungs- noch für Reportingaufgaben über eine adäquate IT-Infrastruktur. Die deutschen Medienunternehmen konstatierten auch einen großen Handlungsbedarf bei besserer Integration und effizienterer Gestaltung des Projektcontrollings insbesondere für die Integration von strategischer und operativer Planung. Eine solche Integration existiert in den meisten Fällen nicht: Die Planung ist immer noch sehr kostenstellenorientiert – der Wandel der Geschäftsmodelle verlangt neue Ansätze. Es gilt, ein übergeordnetes Planungssystem zu schaffen, das einer zyklischen Finanzplanung sowie einer unterjährigen Reallokation von Ressourcen auf Projektebene gleichermaßen gerecht wird.

“Zu einer optimalen Unternehmenssteuerung gehören unter anderem die Ausrichtung auf kanal- und regionenübergreifende Produkte, Profitabilitätsrechnungen über alle Verwertungsstufen hinweg, die Verankerung von nicht-finanziellen Kennzahlen auf allen Steuerungsebenen sowie die Institutionalisierung des Controllings bei operativen Steuerungsprozessen. Dieser Idealzustand wird bisher von keinem teilnehmenden Medienunternehmen erreicht – überdies werden die Unternehmen ihre Steuerung künftig sogar noch stärker auf die Elemente der Wertschöpfungskette fokussieren müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben”, resümiert Nicolai Andersen, Experte für Controlling in der Telekommunikations- und Medienindustrie bei Deloitte.

Download der Studie: deloitte.com/dtt/research/0,1015,cid%253D240575,00.html

Social / PDF / Print / Mail: